|
Pendapatan Nasional disebut juga
Produk Domestik Bruto(PDB) atau Gross Domestic Product(GDP) adalah “Nilai
barang dan jasa akhir berdasarkan harga pasar, yang diproduksi oleh sebuah
perekonomian dalam satu periode dengan menggunakan faktor-faktor produksi
yang berada dalam perekonomian tersebut. Dalam konteks Negara, Indonesia juga
menghitung Pendapatan Nasionalnya dalam kurun waktu 1 tahun/periode. Berikut
data Pendapatan Nasional Negara Republik Indonesia dari tahun 2005-2009 :
|
||||||||||||
|
|
PENDAPATAN NASIONAL INDONESIA tahun 2005-2009
|
|||||||||||
|
No
|
Lapangan Usaha / Industrial Origin
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
||||||
|
1
|
Pertanian, Peternakan,
Kehutanan dan Perikanan/Agriculture,Livestock, Foresty and Fishery
(%)(TrilliunRp)
|
13,39% (234,44)
|
13% (240,13)
|
13,7% (269,11)
|
14,5% (301,94)
|
15,3% (333,08)
|
||||||
|
2
|
Pertambangan dan
Penggalian/Mining and Quarrying (%)(TrilliunRp)
|
10,44% (491,28)
|
11% (203,18)
|
11,2% (220,01)
|
10,9% (226,97)
|
10,5% (228,58)
|
||||||
|
3
|
Industri
Pengolahan/Manufacturing Industry (%)(TrilliunRp)
|
28,06% (111,18)
|
27,5% (507,96)
|
27% (530,37)
|
27,9% (580,97)
|
26,4% (574,72)
|
||||||
|
4
|
Listrik, Gas dan Air
Bersih/Electricity, Gas and Water Supply (%)(TrilliunRp)
|
0,92% (16,11)
|
0,9% (16,62)
|
0,9% (17,68)
|
0,8% (16,66)
|
0,8% (17,42)
|
||||||
|
5
|
Konstruksi/Construction
(%)(TrilliunRp)
|
6,35% (111,18)
|
7,5% (138,54)
|
7,7% (151,25)
|
8,5% (177,00)
|
9,9% (215,52)
|
||||||
|
6
|
Perdagangan, Hotel dan
Restoran/Trade, Hotel and Restaurant (%)(TrilliunRp)
|
15,75% (275,75)
|
15% (277,07)
|
15% (294,65)
|
14% (291,52)
|
13,4% (291,72)
|
||||||
|
7
|
Pengangkutan dan
Komunikasi/Transport and Communication (%)(TrilliunRp)
|
6,63% (116,08)
|
6,9% (127,45)
|
6,7% (131,61)
|
6,3% (131,18)
|
6,3% (137,15)
|
||||||
|
8
|
Keuangan, Real Estat
dan Jasa Perusahaan/Finance, Real Estate and Business Services
(%)(TrilliunRp)
|
8,36% (146,37)
|
8,1% (149,62)
|
7,7% (151,25)
|
7,4% (154,10)
|
7,2% (156,74)
|
||||||
|
9
|
Jasa-jasa/Services
(%)(TrilliunRp)
|
10,1% (176,83)
|
10,1% (186,56)
|
10,1% (198,40)
|
9,7% (201,99)
|
10,2% (222,05)
|
||||||
|
|
Produk Domestik
Bruto/Gross Domestic Product
|
100 (1679,22)
|
100 (1847,13)
|
100 (1964,33)
|
100 (2082,33)
|
100 (2176,98)
|
||||||
|
|
PDB Tanpa Migas /GDP
Without Oil and Gas (%) (TrilliunRp)
|
88,93% (1557,01)
|
88,9% (1642,10)
|
89,5% (1758,10)
|
89,4% (1861,59)
|
91,7% (1996,29)
|
||||||
|
Sumber : Biro Pusat
Statistik
|
||||||||||||
|
Dari data tersebut bisa kita
simpulkan bahwa setiap tahunnya Indonesia mengalami peningkatan Pendapatan
Nasional. Indonesia juga menjadi salah satu negara dengan PDB terbesar
didunia. Pada tahun 2005 Pendapatan Nasional Indonesia terbesar dipasok dari
sektor pertambangan sebesar Rp 491,28 triliuni. Dilihat dari PDB tanpa Migas
juga tidak terpaut jauh dari PDB dengan migas, itu berarti sektor tersebut
memberikan PDB yang cukup besar. Sedangkan mulai dari tahun 2006 hingga 2009
sektor Industri yang paling besar menyumbang Pendapatan Nasional. Dapat
dikatakan bahwa Indonesia saat ini berkembang menjadi Negara Industri
walaupun Indonesia disebut sebagai negara Agraris. Mengapa demikian ?
Indonesia menpunyai peluang besar untuk menjadi Negara Industri dengan SDM
yang ada dan dengan adanya teknologi yang berkembang cukup pesat saat ini.
Dengan menjadikan Industri sebagai tonggak utama Pembangunan dan
diberdayakannya SDM yang ada, bukan tidak mungkin Indonesia dapat menciptakan
peluang usaha guna mengurangi tingkat pengangguran dan kemiskinan serta
meningkatkan derajat hidup rakyat banyak.
|
||||||||||||
Selasa, 28 April 2015
PENDAPATAN NASIONAL INDONESIA (2005-2009)
NAMA - NAMA PERKIRAAN AKUN
| NAMA - NAMA PERKIRAAN ( AKUN ) DAN ISTILAH DALAM BAHASA
INGGRIS |
|
| Account Title | Artinya |
| Assets | Harta |
| Current Assets | Harta Lancar |
| Cash In Bank | Kas di Bank |
| Petty Cash | Kas Kecil |
| Account Receivable | Piutang Dagang |
| Allowance For Doubtful Debt | Penyisihan Kerugian Piutang |
| Furniture And Fixture | Perabot & Inventaris |
| Interest Receivable | Piutang Bunga |
| Notes Receivable | Piutang Wesel |
| Merchandise Inventory | Persediaan Barang Dagangan |
| Marketable Securities | Surat-Surat Berharga |
| Supplies | Perlengkapan |
| Store Supplies | Perlengkapan Toko |
| Office Supplies | Perlengkapan Kantor |
| Prepaid Advertising | Iklan Dibayar Dimuka |
| Prepaid Expense | Biaya Dibayar Dimuka |
| Prepaid Insurance | Ansuransi Dibayar Dimuka |
| Prepaid Rent | Sewa Dibayar Dimuka |
| Long Term Investment | Investasi Jangka Panjang |
| Investment In Bond | Investasi Dalam Obligasi |
| Investment In Common Stock | Investasi Dalam Saham |
| Temporary Investment | Investasi Jangka Pendek |
| Fixed Assets | Harta Tetap |
| Equipment | Peralatan |
| Acumulated depreciation of equipment | Akumulasi Penyusutan Peralatan |
| Store Equipment | Peralatan Toko |
| Acumulated depreciation of store equipment | Akumulasi Penyusutan Peralatan Toko |
| Office Equipment | Peralatan Kantor |
| Acumulated depreciation of office equipment | Akumulasi Penyusutan Peralatan Kantor |
| Building | Gedung |
| Acumulated depreciation of building | Akumulasi Penyusutan Gedung |
| Land | Tanah |
| Acumulated depreciation of land | Akumulasi Penyusutan Tanah |
| Machine | Mesin |
| Acumulated depreciation of machine | Akumulasi Penyusutan Mesin |
| Motor Vehicle | Kendaraan |
| Acumulated depreciation of motor vehicle | Akumulasi Penyusutan Kendaraan |
| Vat In | PPN Masukan |
| Intangible Fixed Assets | Harta Tidak Berwujud |
| Goodwill | Nama Baik |
| Franchise | Hak Istimewa |
| Leasing | Hak Sewa |
| Liabilities | Kewajiban |
| Account Payable | Hutang Dagang |
| Bank Payable / Loan From Bank | Hutang Bank |
| Bond Payable | Hutang Obligasi |
| Interest Payable | Hutang Bunga |
| Mortgage Payable | Hutang Hipotek |
| Notes Payable | Hutang Wesel |
| Salaries Payable | Hutang Gaji |
| Tax Payable | Hutang Pajak |
| Accrued Expense | Hutang Biaya |
| Unearned Rent | Sewa Diterima Dimuka |
| Unearned Revenue | Pendapatan Diterima Dimuka |
| Vat Out | PPN Keluaran |
| Equity | Modal |
| Paid Up Capital | Setoran Modal |
| Prive | Pengambilan Pribadi |
| Drawing | Pengambilan Pribadi |
| Devidend | Pengambilan Saham |
| Income Summary | Ikhtisar Laba Rugi |
| Common Stock | Saham |
| Preferred Stock | Saham Preferen / Istimewa |
| Retained Earning | Laba Di Tahan |
| Revenue | Pendapatan |
| Sales | Penjualan |
| Sales Return | Pengembalian Penjualan |
| Sales Discount | Potongan Penjualan |
| Commosion Income | Pendapatan Dari Komisi |
| Consignment Income | Pendapatan Dari Konsinyasi |
| Fare Income | Pendapatan Dari Angkutan |
| Fees Earned | Honor |
| Income From Joint Venture | Pendapatan Dari Usaha Petungan |
| Interest Income | Pendapatan Bunga |
| Other Income | Pendapatan Lain-Lain |
| Recovery Income | Pendapatan Diterima Kembali |
| Rent Income | Pendapatan Sewa |
| Purchase | Pembelian |
| Purchase Return | Pengembalian Pembelian |
| Purchase Discount | Potongan Pembelian |
| Cost Of Goods Sold | Harga Pokok Penjualan |
| Expense | Biaya |
| Advertising Expense | Biaya Iklan |
| Telephone & Electeicity Expense | Biaya Telepon dan Listrik |
| Store Supplies Expense | Biaya Perlengkapan Toko |
| Bad Debt Expense | Biaya Kerugian Piutang |
| Depreciation Expense | Biaya Penyusutan Harta |
| Insurance Expense | Biaya Asuransi |
| Rent Expense | Biaya Sewa |
| Wages & Salaries Expense | Biaya Upah dan gaji |
| Other Operating Expense | Biaya Operasi Lainnya |
| Office Salaries Expense | Biaya Gaji Kantor |
| Store Salaries Expense | Biaya Gaji Toko |
| Salesmen Salaries Expense | Biaya Gaji Bagian Penjualan |
| Supplies Expense | Biaya Perlengkapan Toko |
| Office Supplies Expense | Biaya Perlengkapan Kantor |
| Administrative Expense | Biaya Administrasi |
| Interest Expense | Biaya Bunga |
| Miscellanious Expense | Biaya Rupa-Rupa |
| Motor Vehicle Expense | Biaya Kendaraan |
| Utilities Expense | Biaya Prasarana |
| Bank Service Charge | Biaya Administrasi Bank |
| Income Tax Expense | Biaya Pajak Penghasilan |
| Depreciation Expense Of Building | Biaya Penyusutan Gedung |
| Depreciation Expense Of Equipment | Biaya penyusutan Peralatan |
| Depreciation Expense Of Furniture And Fixture | Biaya Penyusutan Perabot/Inventaris |
| Depreciation Expense Of Machine | Biaya Penyusutan Mesin |
| Depreciation Expense Of Motor Vehicle | Biaya Penyusutan Kendaraan |
| Depreciation Expense Of Office Equipment | Biaya Penyusutan Peralatan Kantor |
| Depreciation Expense Of Store Equipment | Biaya Penyusutan Peralatan Toko |
| Freight In | Ongkos Angkut Pembelian |
| Freight Out | Ongkos Angkut Penjualan |
Contoh Soal & Penyelesaian Rekonsiliasi Bank
Contoh Soal & Penyelesaian Rekonsiliasi Bank
Berdasarkan catatan perusahaan, per 30 September 2010, saldo uang yang di Bank menunjukan jumlah Rp. 92.800.000, sedangkan menurut laporan yang diterima dari Bank menunjukansaldo Rp. 76.500.000Setelah diteliti, ternyata perbedaaannya disebabkan oleh beberapa transaksi tersebut:
- Pembayaran utang kepada PT. Nikmat sebesar Rp. 24.600.000 via Bank beserta biaya transfer Rp. 400.000 oleh Bank telah dibuikukan tapi perusahaan belum membukukannya.
- Sebuah cek yang dikeluarkan oleh perusahaan lain sebesar Rp. 9.500.000 telah keliru terbukukan oleh Bank ke rekening perusahaan kami.
- Penjualan tunai sebesar 12.000.000 dengan menerima sebuah biro bilyet ternyata setelah disetorkan le Bank tidak ada dananya.
- Kuitansi PT. Restu yang diserahkan kepada Bank untuk ditagih sebesar Rp. 11.800.000 telah diterima oleh Bank dan Bank memperhitungkan ongkos tagihnya sebesar Rp. 200.000. Kejadian ini oleh perusahaan belum dibukukan.
- Sebuah cek yang diterima dari PT. Ramdani sebesar Rp. 12.300.000 dan langsung disetorkan ke Bank ternyata oleh perusahan terbukukan sebesar Rp. 13.2000.000.
- Setoran uang kepada Bank berupa cek sebesar Rp. 15.000.000 dan bilyet goro Rp. 6.000.000 pada tanggal 30 September 2010, ternyata oleh Bank baru dibukukan tanggal 01 Oktober 2010.
- Pembayaran utang kepada Bpk. Tampan dengan cek sebesar Rp. 8.300.00 ternyata, oleh yang bersangkutan sampai akhir Desember belum dicairkan.
- Penjualan saham oleh Bank dengan nilai kurs Rp. 28.500.000, Bank memperhitungkan provisi dan materai Ro. 200.000, ternyata oleh p[erusahaan belum dibukukan
- Perusahaan mengambil uang di Bank sebesar Rp. 15.200.000 ternyata oleh Bank dibukukan Rp. 12.500.000.
- Bank telah mendebet rekening perusahaan Rp. 400.000 untuk biaya administrasi dan utang bunga Rp. 1.600.000.
Jawaban :
Format Rekonsiliasi
2. Jurnal Adjustment
MANAJEMEN EDISI 2 BY T.H. HANDOKO (BAB 8-16)
1.
Pengorganisasian
dan Struktur Organisasi
Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur
organisasi yang sesuai dengantujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang
dimilikinya, dan lingkungan yangmelingkupinya. Dua aspek utama proses
penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja.
Departementalisasi merupakan pengelompokankegiatan-kegiatan kerja suatu
organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan salingberhubungan dapat
dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah pemerincian tugaspekerjaan agar
setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk danmelaksanakan
sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar
prosespengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan secaraefisien dan efektif.
Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan
mana organisasi dikelola.Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan
perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian,
maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan , tugas wewenang dan tanggung
jawab yang berbeda-beda dalam suatuorganisasi.Adapun faktor-faktor utama yang
menentukan perancangan struktur organisasi adalahsebagai berikut :
a)
Strategi organisasi untuk mencapai
tujuannya.
b)
Teknologi yang digunakan
c)
Anggota (karyawan) dan orang-orang yang
terlibat dalam organisasi.
d)
Ukuran organisasi.
Unsur-unsur struktur organisasi terdiri
dari :
a)
Spesialisasi kegiatan berkenaan
dengan spesifikasi tugas-tugas individual dankelompok kerja dalam organisasi
dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadisatuan-satuan kerja.
b)
Standardisasi kegiatan.
c)
Koordinasi kegiatan.
d)
Sentralisasi dan desentralisasi
pembuatan keputusan.
e)
Ukuran satuan kerja.
c.
Bagan Organisasi Formal
Bagan organisasi menggambarkan lima
aspek utama suatu struktur organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan
sebagai berikut :
a)
Pembagian
kerja.
b)
Manajer
dan bawahan atau rantai perintah.
c)
Pengelompokan
segmen-segmen pekerjaan.
d)
Tipe
pekerjaan yang dilaksanakan.
e)
Tingkatan
manajemen.
Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi
yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan
organisasi. Kebaikan pendekatanfungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga
kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsiutama, menciptakan efisiensi melalui
spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, danmemungkinkan pengawasan
manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Kelemahan struktur
fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi,
menyebabkankemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan
tanggapan lebihlambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan
tugas-tugasnya, danmenyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta
kurang inovatif.
e.
Departementalisasi
Divisional
Departementalisasi
dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi, yaitu :
a)
Struktur organisasi divisional atas
dasar produk.
b)
Struktur organisasi divisional atas
dasar wilayah.
c)
Struktur organisasi divisional atas
dasar langganan.
d)
Struktur organisasi divisional atas
dasar proses atau peralatan.
Kebaikan struktur divisional yaitu :
a)
Meletakan
koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian
tanggapan yang cepat.
b)
Menempatkan
pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang
khas.
c)
Merumuskan
tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban
atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.
Kelemahan struktur divisional yaitu:
a)
Menyebabkan
berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber
daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.
b)
Masalah
seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.
c)
Masalah
kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead
perusahaan.
f.
Organisasi Proyek dan Matriks
Bentuk
organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid
design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe
departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk
mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional
dengan menghindarkan kekurangan-kekurangannya. Struktur organisasi proyek atau
departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang
diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus. Sedangkan struktur organisasi
matriks atau departementalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi
proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam sturktur matriks, para karyawan
mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang.
Kebaikan organisasi matriks dapat
diperinci sebagai berikut :
a)
Memaksimumkan
efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.
b)
Mengembangkan
ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi
manajer-manajer strategic.
c)
Melibatkan,
memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah
terhadap masalah-masalah strategik perusahaan.
Kelemahan organisasi matriks dapat
diperinci sebagai berikut :
a)
Pertanggung
jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan
yang kontradiktif.
b)
Sangat
memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.
c)
Memerlukan
lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.
g.
Kelompok-kelompok
kerja formal organisasi
Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja
formal : kesatuan tugas khusus, panitia, dan dewan atau komisi.Kesatuan tugas
khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk
untukmenangani suatu masalah atau tugas khusus.Panitia tetap (standing
committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktursuatu
organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada
dalamorganisasi. Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk
mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen puncak,
atau bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri.
Ø Kegunaan panitia
a)
Keputusan-keputusan
dengan kualitas lebih baik.
b)
Meningkatkan
penerimaan.
c)
Memperbaiki
koordinasi.
d)
Tempat
latihan bagi manajer.
e)
Penyebaran
kekuasaan.
f)
Menghindarkan
konsekuensi yang tidak menyenangkan.
Ø Kerugian panitia
a)
Pemborosan
waktu dan uang.
b)
Dominasi
individu.
c)
Adanya
persetujuan dan kompromi terlebih dahulu.
d)
Kurangnya
tanggung jawab.
2.
Koordinasi dan
Rentang Manajemen
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian
tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah
(departemen atau bidang-bidang fungsional)suatu organisasi untuk mencapai
tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi,individu-individu dan
departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas perananmereka dalam
organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang
seringmerugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.
Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling
ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu :
1)
Saling ketergantungan yang menyatu (pooled
interdependence).
2)
Saling ketergantungan yang berurutan
(sequential interdependence).
3)
Saling ketergantungan timbal balik
(reciprocal interdependence).
Mekanisme-mekanisme
dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponenvital manajemen yang
secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :
a)
Hirarki Manajerial,
b)
Aturan dan prosedur.
c)
Rencana dan penetapan tujuan.
b.
Meningkatkan
Koordinasi Potensial
Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi
dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat
ditingkatkan dalam dua caravertikal dan horizontal :
a)
Sistem Informasi Vertikal. Peralatan
melalui mana data disalurkan melewatitingkatan-tingkatan organisasi.
b)
Hubungan-hubungan lateral
(horizontal), ada beberapa hubungan lateral, yang dapatdiperinci sebagai
berikut :
1.
Kontak langsung antara
individu-individu yang dapat maningkatkan efektivitasdan efisiensi kerja.
2.
Peranan hubungan.
3.
Panitia dan satuan tugas.
4.
Pengintegrasian peranan-peranan.
5.
Peranan penghubung manajerial.
6.
Organisasi matriks.
a)
Faktor – faktor yang berhubungan
degan situasi.
1.
Perkerjaan bersifat rutin
2.
Operasi – operasi stabil
3.
Perkerjaan bawahan sejenis
4.
Bawahan dapat tidak tergantung suatu
denan yang lain.
5.
Prodesur – prodesur dan metode –
metode dibuat secara baik dan telah diformalisasi.
6.
Perkerjaan tidak membutuhkan tingkat
pengawasan yang tinggi.
b)
Faktor – faktor yang berhubungan
dengan bawahan.
1.
Bawahan adalah terlatih baik untuk
perkerjaan tertentu
2.
Bawahan lebuh senang berkerja tanpa
pengawasan ketan.
c)
Faktor – faktor yang berhubungan
dengan atasan
1.
Manajer adalah terlatih baik dan
berkemampuan tinggi
2.
Manajer menerima bantuan dalam
pelaksanaan kegiatan- kegiatan pengawasannya
3.
Manajer tidak mempunya kegiatan –
kegiatan tambahan selama pengwasan dilaksanakan
4.
Manajer lebih menyukai gaya
pengawasan yang lepas dari pada ketat.
3.
Wewenang, Delegasi,
dan Desentralisasi
Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada
manusia. Tanpa otak dansyaraf, tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu
sistem wewenang, suatuorganisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk
melakukansesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan
sesuatu agartercapai tujuan tertentu.Kekuasaan (power) sering dicampur adukan
dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi
keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hakuntuk melakukan sesuatu, kekuasaan
adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.Kekuasaan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa
kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam
organisasi.
Ada
banyak sumber kekuasaan, yaitu :
1)
Kekuasaan balas jasa (reward power).
2)
Kekuasaan paksaan (coercive power).
3)
Kekuasaan sah (legitimate power).
4)
Kekuasaan pengendalian informasi (control
of information power).
5)
Kekuasaan panutan (referent power).
6)
Kekuasaan ahli (expert power).
a.
Delegasi Wewenang
Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan
tanggung jawab formalkepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah prosesdi mana
para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yangmelapor
kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan :
a)
Pendelegasi menetapkan dan
memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
b)
Pendelegasi melimpahkan wewenang
yang diperlukan untuk mencapai tujuan atautugas.
c)
Penerimaan delegasi, baik implisit
atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atautanggung jawab.
d)
Pendelegasi menerima
pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.Efektivitas delegasi
merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses danmanajer tidak sukses.
Efektivitas delegasi merupakan faktor
utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.
b.
Sentralisasi Versus
Desentralisasi
Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas
organisasi adalah derajat sentralisasiatau desentralisasi wewenang. Konsep
sentralisasi, seperti konsep delegasi, berhubungandengan derajat di mana
wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi biasanya berhubungan dengan
seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan
yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah konsep yang lebih
luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncakmendelegasikan
wewenangke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-satuanorganisasi
tingkat lebih bawah lainnya. Sentralisasi
adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas
suatuorganisasi. Desentralisasi adalah
penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan danpembuatan keputusan ke
tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.Keuntungan-keuntungan
desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungandelegasi, yaitu
mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusankarena
dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif
manajemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam
pembuatankeputusan.
c.
Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Derajat Desentralisasi
a)
Filsafat manajemen.
b)
Ukuran dan tingkat pertumbuhan
organisasi.
c)
Strategi dan lingkungan organisasi.
d)
Penyebaran geografis organisasi.
e)
Tersediannya peralatan pengawasan
yang efektif.
f)
Kualitas manajer.
g)
Keaneka-ragaman produk dan jasa.
h)
Karakteristik-karakteristik
organisasi lainnya.
4.
Penyusunan
Personalia
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan
dengan penarikan,penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan
anggota-anggota organisasi. Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat
hubungannya dengan tugas-tugaskepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga
pembahasannya sering ditempatkansebagai bagian dari fungsi pengarahan.
Langkah-langkahnya
yaitu :
a)
Perencanaan sumber daya manusia.
b)
Penarikan.
c)
Seleksi.
d)
Pengenalan dan orientasi.
e)
Latihan dan pengembangan.
f)
Penilaian pelaksanaan kerja.
g)
Pemberian balas jasa dan
penghargaan.
h)
Perencanaan dan pengembangan karier.
b.
Perencanaan Sumber
Daya Manusia
Untuk
menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi.
Ada tiga bagian perencanaan personalia :
a)
penentuan jabatan-jabatan yangharus
diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaantersebut,
dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan.
b)
pemahaman pasar tenaga kerjadi mana
karyawan potensial ada.
c)
pertimbangan kondisi permintaan dan
penawarankaryawan.
c.
Penarikan Dan
Seleksi Karyawan
Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah
karyawan potensial yangakan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
organisasi.Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok
karyawan-karyawan potensialuntuk melaksanakan suatu jabatan tertentu.Prosedur
seleksi. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :
a)
Wawancara pendahuluan.
b)
Pengumpulan data-data pribadi.
c)
Pengujian.
d)
Wawancara yang lebih dalam.
e)
Pemeriksaan referensi-referensi
prestasi.
f)
Pemeriksaan kesehatan.
g)
Keputusan pribadi.
h)
Orientasi jabatan.
d.
Pemberian Kompensasi
Kepada Karyawan
Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan
pembayaran finansial sebagaibalas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan
sebagai motivator untuk pelaksanaankegiatan di waktu yang akan datang.
a)
Kesediaan membayar.
b)
Kemampuan membayar.
c)
Persyaratan-persyaratan pembayaran.
f.
Pemeliharaan
Kesehatan Dan Keamanan
Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan
kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk
memberikan kepada karyawan, kondisikerja yang kebih sehat dan lebih aman serta
menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi
perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkatkecelakaan yang tinggi. Program ini
dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinikkesehatan perusahaan,
pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaankegiatan-kegiatan
pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.
.
5.
Motivasi
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan,
dan memelihara perilakumanusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi
manajer, karena menurutdefinisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang
lain. Manajer perlu memahamiorang-orang berprilaku tertentu agar dapat
mempengaruhinya untuk bekerja sesuai denganyang diinginkan organisasi.motivasi
adalah juga subyek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau diukur
secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orangyang
tampak.Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat
prestasi seseorang. Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu
dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi
atau disebut persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi peranan adalah
saling berhubungan. Jadis alah satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan
rendah, walaupun faktor-faktor lainnya tinggi.
a.
Teori-teori
Motivasi
Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga
kelompok yaitu petunjuk, isi danproses.Teori-teori petunjuk (prescriptive
theories) mengemukakan bagaimana memotivasi parakaryawan. Teori-teori ini
didasarkan atas pengalaman coba-coba.Teori-teori isi (content theories), kadang-kadang
disebut teori-teori kebutuhan (needtheories), adalah berkenaan dengan
pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa”
dari motivasi. Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana
perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek “bagaimana” dari
motivasi.
b.
Motivasi Adalah
Lebih Dari Sekedar Teknik-Teknik
Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi
berbagai peralatan atau cara tertentuuntuk mendorong peningkatan keluaran. Motivasi
juga adalah filsafat, atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan
dan keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan oleh manajer bahwa
teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana. Manajer yang dapat
melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat-sifat individu,pekerjaan,
dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara insentif, motivasi
danproduktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya
manajer yangmengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat
mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan.
6.
Komunikasi dalam Organisasi
Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya
komunikasi. Padahal komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer,
paling tidak untuk dua alasan. Pertama,komunikasi adalah proses melalui mana
fungsi-fungsi manajemen perencanaan,pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
dapat dicapai. Kedua, komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer
mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka. Proses komunikasi
memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Jadi,manajer dapat
melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi
dankomunikasi dengan pihak lain.
a.
Pengertian
Komunikasi
Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk
gagasan atau informasidari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian
tersebut melibatkan lebih darisekedar kata-kata yang digunakan dalam
percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi,titik putus vokal dan sebagainya.Komunikasi,
sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud
memberikanpengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis,
dapat menghubungkanpara anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan
bidang yang berbeda pula,sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi.
Konsep ini mempunyai unsur-unsur :
a)
suatu kegiatan untuk membuat
seseorang mengerti,
b)
suatu sarana pengaliran informasidan
c)
suatu sistem bagi terjalinnya
komunikasi di antara individu-individu.
b.
Saluran Komunikasi
Dalam Organisasi
a)
Komunikasi
Vertikal
Komunikasi
vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah.
Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dar manajemen puncak
kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatakan-tingkatan manajemen sampai ke
karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama komunikasi ke bawah
adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi nasehat/saran dan
penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepadapara anggota organisasi
tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.Fungsi utama komuniksasi ke atas
(upward communication) adalah untuk mensuplaiinformasi kepada tingkatan
manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatanbawah.
b)
Komunikasi Lateral atau Horizontal
Komunikasi
lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini :
1.
Komunikasi di antara para anggota
dalam kelompok kerja yang sama.
2.
Komunikasi yang terjadi antara dan
di antara departemen-departemen padatingkatan organisasi yang sama.
c)
Komunikasi Diagonal
Komunikasi Diagonal Merupakan komunikasi yang memotong
secara menyilang diagonal rantai perintahorganisasi. Hal ini sering terjadi
sebagai hasil hubungan-hubungan departemen linidan staf.
a)
Cari kejelasan gagasan - gagasan
terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan.
b)
Teliti tujuan sebenarnya setiap
komunikasi.
c)
Pertimbangkan keadaan phisik dan
manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akandilakukan.
d)
Konsultasikan dengan pihak-pihak
lain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.
e)
Perhatikan tekanan nada dan ekspresi
lainnya sesuai isi dasar berita selamaberkomunikasi.
f)
Ambil kesempatan, bila timbul, untuk
mendapatkan segala sesuatu yang membantuatau umpan balik.
g)
lebih lanjut komunikasi yang telah
dilakukan.
h)
Perhatikan konsistensi komunikasi.
i)
Tindakan atau perbuatan harus
mendorong komunikasi.
j)
Jadilah pendengar yang baik,
berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapiuntuk mengerti.
7.
Kepemimpinan
Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral
dan kepuasan kerja,keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat
prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam
membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka.
Bagaimanapun juga, kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan
adalah faktor penting efektifitas manajer.
Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah
didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang
berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan
sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruhpada kegiatan-kegiatan
dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi
penting dari definisi tersebut, yaitu:
a)
kepemimpinan menyangkut orang lain,
bawahan atau pengikut.
b)
kepemimpinan menyangkut suatu pembagian
kekuasaan yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok.
c)
selain dapat memberikan pengarahan
kepada para bawahan atau pengikut,pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.
Kepemimpinan
adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan
merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain
agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi
pemimpin. Aspek pertamapendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada
fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar kelompok berjalan
dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama :
a)
fungsi-fungsi yang berhubungan
dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah. Fungsi pertama menyangkut
pemberian saran penyelesaian,informasi dan pendapat.
b)
fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok
(“groupmaintenance”) atau sosial. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang
dapat membantukelompok berjalan lebih lancar, persetujuan dengan kelompok lain,
penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.
Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya,
dibutuhkan fleksibilitas. Inimembantu untuk menanggapi terhadap orang-orang dan
situasi-situasi secara tepat danmembuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan
dari antisipasi. Sebagai manajer, semuaorang harus berhati-hati terhadap
berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia.Pengetahuan tentang teori-teori
yang telah dibahas di muka dalam bab ini, akan membantuuntuk
mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang paling tepat.
8.
Perubahan dan
Pengembangan Organisasi
Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan
dalam lingkungan yangakan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian design
organisasi di waktu mendatang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat
berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi dan politik,
perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya tanggung jawab sosial
organisasi, dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya
diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagaitantangan
pengembangan.
Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang
bertanggung jawab atas peranankepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan.
Individu, kelompok atau organisasiyang merupakan sasaran perubahan disebut
sistem klien. Pengantar perubahan dapatberasal dari para anggota organisasi
atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.Program-program perubahan
yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar,
mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus diperlukan, atau tidak
mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vestedinterest dalam
organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat
melakukanpertimbangan-pertimbangan obyektif.
Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan
dasar bila perubahan adalahmengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada
redistribusi kekuasaan dalam strukturorganisasi. Kedua, redistribusi ini
dihasilkan dari proses perubahan yang bersifatpengembangan.
a)
tekanan dan desakan. Proses mulai
ketika manajemen puncak mulai merasaadanya kebutuhan atau tekanan akan
perubahan.
b)
intervensi dan reorientasi.
Konsultan atau pengantar perubahan dari luar seringdigunakan untuk merumuskan
masalah dan memulai proses dengan membuat para anggotaorganisasi untuk
memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.Tahap
c)
diagnosa dan pengenalan masalah.
Informasi dikumpulkan dan dianalisa olehpengantar perubahan dan manajemen.
d)
penemuan dan komitmen pada
penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknyamerangsang pemikiran dan mencoba
untuk menghindari penggunaan“metoda-metodalama yang sama”
Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secarakreatif,
alternative-alternatif baru dan masuk akal.
e)
percobaan dan pencarian hasil-hasil.
Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam
program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa.Tahap
f)
penguatan dan penerimaan. Bila
serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuaidengan keinginan, harus diterima
secara sukarela.
d.
Berbagai Kondisi
bagi Keberhasilan Program-Program PO
French
dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi
suksesprogram PO, yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut :
a)
Pengenalan oleh manajer puncak atau
lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah.
b)
Ahli keperilakuan dari luar
organisasi sebagai konsultan.
c)
Dukungan dan keterlibatan para
manajer tingkat atas.
d)
Keterlibatan para pemimpin kelompok
kerja.
e)
Pencapaian sukses awal dengan usaha
PO.
f)
Pendidikan bagi para anggota
organisasi tentang PO.
g)
Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan
para manajer.
h)
Keterlibatan para manajer departemen
personalia.
i)
Pengembangan sumber daya PO
internal.
j)
Manajemen efektif program PO.
k)
Pengukuran hasil-hasil.
PO
adalah bukan“obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal
ini memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik
dalamlingkungan dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya.
9.
Manajemen Konflik
Konflik biasanya
timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan
pribadi, atau struktur organisasi. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut :
1)
Komunikasi
: salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti,
atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang
tidak konsisiten.
2)
Struktur
: pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau
sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk
memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3)
Pribadi
: ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan
perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai
atau persepsi.
Konflik dapat
didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik
antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational conflict)
adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau
kelompok-kelompok organisasi yang timbul Karena adanya kenyataan bahwa mereka
harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan
kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status,
tujuan, nilai atau persepsi.
Ada lima jenis konflik dalam kehidupan
organisasi :
a)
Konflik
dalam diri individu.
b)
Konflik
antar individu dalam organisasi yang sama.
c)
Konflik
antara individu dan kelompok.
d)
Konflik
antar kelompok dalam organisasi yang sama.
e)
Konflik
antar organisasi.
c.
Metoda-metoda Pengelolaan Konflik
Ada tiga bentuk manajemen konflik :
a)
stimulasi
konflik dalam satuan-satuan organisasi di mana pelaksanaan kegiatan lambat
karena tingkat konflik terlalu rendah.
b)
pengurangan
atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas.
c)
penyelesaian
konflik.
10.
Dasar-dasar Proses Pengawasan
Pengawasan dapat
didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi
dan manajemen tercapai. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatan-kegiatan
sesuai yang direncanakan. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat
erat antara perencanaan dan pengawasan. Definisi pengawasan yang dikemukakan
oleh Robert J. Mockler berikut ini
telah memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan : Pengawasan manajemen
adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan
tujuan-tujuan perencanaan, merangcang sistem informasi umpan balik,
membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya,
menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan
koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan
dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian
tujuan-tujuan perusahaan.
a)
Tahap
penetapan satandar.
b)
Tahap
penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.
c)
Tahap
pengukuran pelaksanaan kegiatan.
d)
Tahap
pembandingan pelaksanaan dengan standard analisa penyimpangan.
c.
Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif
Untuk menjadi
efektif, sistem pengawasan harus memenuhi kriteria tertentu. Kriteria-kriteria
utama adalah bahwa sistem seharusnya mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar,
tepat waktu, dengan biaya yang efektif, tepat-akurat, dan dapat diterima oleh
yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut semakin
efektif sistem pengawasan.
11.
Berbagai Teknik dan Metode Pengawasan
Pengawasan sebenarnya
mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibirium. Untuk mencapai
keseimbangan, bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang
dikerjakannya atau merubah standar yang digunakan sekarang untuk mengukur
pelaksanaan. Dan teknik-teknik serta metoda-metoda pengawasan hendaknya
digunakan secara simultan, tidak berdiri sendiri-sendiri.
Teknik-teknik yang sering digunakan
meliputi :
a)
pengamatan
(control by observation)
b)
inspeksi
teratur dan langsung (control by regular and spot inspection),
c)
pelaporan
lisan dan tertulis (control by report)
d)
evaluasi
pelaksanaan
e)
diskusi
antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.
b.
Teknik-teknik Pengawasan kuatitatif
Sebagian besar
teknik-teknik pengawasan kuantitatif cenderung untuk menggunakan data khusus
dan metoda-metoda kuantitatif untuk mengukur dan memeriksa kuantitas dan
kualitas keluaran. Metoda-metoda kuantitatif tersebut terdiri dari :
a)
Anggaran
(budget) seperti:
1.
anggaran
operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran penjualan, anggaran kas, dan
lain-lainnya.
2.
anggaran-anggaran
khusus, seperti planning programming budgeting systems, zero base budgeting,
dan human resource accounting.
b)
Audit,
seperti internal audit, external audit, dan management audit.
c)
Analisa
Break even.
d)
Analisa
Rasio.
e)
Bagan
dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti bagan
Gantt, program evaluation and review technique, dan critical path method.
Langganan:
Postingan (Atom)